33.資遣通報跟預告有什麼不同 資遣通報來自就服法的規範 資遣預告來自勞基法的要求 容易做到預告而沒做到通報 未滿三個月的員工，忘了通報的部分容易出現爭議 發先得當下，去電函當地主管機關說明原因 以補行公文的方式，大部分仍是予以通榮的

28.該準備些什麼迎接鄧巴數原理 組織的分裂，成長過程中如何調節 讓企業主提前知道，組織發展來到一定的程度 準備做哪些改變來迎接鄧巴數原理 7個人以上:組織專業分工 30~40人:組織開始部門化，提高工作品質 100~150L組織分層的結果，掌握工作內涵 讓中小企業老闆有心理準備會遇到的問題

有一個客戶是人力資源全託管 長達半年都沒有找到合適的人選 運用三個月找到合適的人員 找不到人才怎麼辦，還有這一招 跳脫了所有傳統的招募管道 運用了人資人員最容易捨棄的管道 就是就服站及里長模式 不要被知名的招募管道所影響 而是思維我們這邊的環境適用哪一種

培育員工是基層主管的工作，而不是資深員工的工作 不應該用年資來定論他 找到單位當中表現最符合你對於績效的期待 且有足夠的耐心及意願 最重要的一點是要給予適當的獎勵 而不是讓資深同仁覺得這些事情都一直推給我，也沒有任何的利益 對資深同仁而言是不公平的

一定要簽勞動契約 1. 跟員工約定勞資雙方的權利義務 2. 公司管理制度的延伸(要達到什麼績效目標) 3. 建議不要下載公版勞動契約，而是在公版契約的基礎上設計該職位的契約簽訂內容 不管公司人數是否超過30人，都建議讓公司的管理文件化

主管與老闆的溝通衝突 為了公司好 想上管理，了解老闆的個性 老闆不能用過去的框架看部屬 進入公司的文化及工作水流 幫助員工找對公司

27.一個完整的人資部是如何運作的 人力資源基礎 生產力的資料 基礎工作結合需求而設計出制度 實施計畫 公司現有的生產力的狀態去作出制度來 設計當年度要推行的計畫 中小企業沒有那麼多資源要落實哪個部份呢? 小型的公司要放在招募上 30~40人的中型企業，大量的放在留才上面 70~100人的公司，要放在訓練上面(擔心員工有沒有進步) 依照組織的規模設計

26.人資應該要如何因應AI浪潮?那些工作會被取代 第五次工業革命，人資必須跟上 AI最重要的是幫我們做判斷，判斷的依據是BIG DATA 歸納出來的經驗法則，AI是幫助我們，是讓一個新人等於多活了好幾十年 AI進行初步的判斷，例如:面談能力 單純做HRM就容易被取代，做HRD的人就不會被取代 做人才發展需要大量的溝通，AI無法為公司量身訂做 因此HRD的人才就必須專精及專業 對人的判斷及sence還是高於AI

MBTI強調個人的性格 上司與下屬的合作 放在組織裡面與周圍的環境互動後的結果能不能好 招了一個人在那邊:不知道是受到打壓還是受到鼓舞 建議學習相關的運用 招募制度

員工的工作跟效率再更新 引入新的工具 1.一般工具:工作的思維 2.專業工具:專業技術的發展 3.資訊工具:數位化提升生產銷率 透過推動職能更新建立新制度、新專案 員工就不會倚老賣老、

如何做到人人有事做，事事有人做 畫組織目的(價值鏈概念) 1.分工是為了要合作 2.所有的工作是為了滿足客戶的需求(產品及服務上進行加值) 3.每一個工作都可以合理的評估跟評價 怎麼避免同工不同酬 同工指的不是工作相同，而是產出相同(相同績效) 人的貢獻度是不一樣的 薪資設計 職能設計

22.員工永遠覺得老闆都是賺錢的，不願意回饋給員工 財務揭露可能會造成員工離職 目標管理(期初設定要賺多少錢) 績效管理 連帶獎酬的制度 員工要認知薪水要自己去爭取 員工是我們的資產 利潤分享

員工安靜離職情況怎麼辦？

20.如何提升員工的成長 學習跟成長需要靠激勵 設定目標 人資成為職涯規畫師 職涯規畫地圖 派訓容易被員工誤解為是公司要他去的 職涯發展、訓練制度 轉移制度的設計

企業接班的難題

非典型的聘僱 工具的使用:數位工具 內部創業或外部創業 利潤中心:看發獎金的是誰

17.老員工倚老賣老怎麽處理,績效還變差 職能不更新變成舒適環境 創新的理念、變動的環境 為了生存就會想要學習

16.什麼叫做職場政治學，簡單三個重點描述一下 職場就像小型社會、每個人有不同價值觀 A.整個權力結構的來源 B.我們跟權力之間的距離有多長(分層負責) C.我們如何使用人際關係的影響力 我們對於權力來講，要如何的親近與使用而不會過頭 我們跟權力之間的距離，如何去看待而不會越權 如何利用影響力，讓我的工作能夠被推動 是職場政治學當中很重要的概念